Los RIESGOS, tarea de TODOS: La Gestión de Riesgos y los involucrados en el proyecto

En la vida real, la gestión de proyectos se basa en: tiempo, alcance, presupuesto, calidad. No nos enfocamos en la gestión de riesgos. Siendo así, cuando el problema surge, todos salen a ver qué pasó, pero antes, nadie lo vio. Nos acostumbramos a atender siempre lo más urgente y no lo importante, de allí, la gestión de riesgos se va relegando durante la ejecución del proyecto.

Por otra parte, según la complejidad del proyecto, se puede generar o no, una estructura formal de gestión de riesgos y esto, tiene mucho que ver con la cultura organizacional, la idiosincrasia, metodologías de trabajo, la profesionalización y entrenamiento del equipo de proyecto en estos temas, elementos clave para la gestión de riesgos. No todos los países van al mismo ritmo. En Latinoamérica por ejemplo, somos más reactivos que preventivos.

Visto esto, ¿puede haber una buena gestión de riesgos? Para mí, la respuesta es SI y es responsabilidad de TODOS!!

La gestión de riesgos que da resultados exitosos en los proyectos:

• Cuenta con un plan de gestión de riesgos, porque necesitamos establecer una guía de acción y contar con un marco metodológico, establece responsabilidades, formatos y demás aspectos que facilitarán la aplicación del proceso en todas sus fases.
• Tiene una adecuada identificación de los riesgos realizada en diferentes perspectivas con un equipo multidisciplinario. Si hablamos de un proyecto de construcción, por ejemplo, el Ingeniero verá riesgos asociados a la estructura o el suelo, el de Compras visualizará riesgos asociados a las importaciones del material o los contratos a gestionar, el de Finanzas verá riesgos asociados a los costos del proyecto y así, durante toda su ejecución.
• No es responsabilidad absoluta del Gerente de Proyectos, quien facilita el esfuerzo de gestionar los riesgos, tiene que ver con todos los involucrados en el proyecto. Podemos contar con expertos que nos apoyen metodológicamente, sin embargo, la ejecución será exitosa si cuenta con todos los miembros necesarios.
• Genera un análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos.
• Identificados los riesgos, el equipo piensa cómo serán atendidos y los gestiona según la prioridad establecida, seleccionando aquellos riesgos que más daño podrían hacer al proyecto si llegaran a materializarse. Por esos, debemos comenzar a trabajar!
• Se entiende que el monitoreo y control juega un papel importante y tiene que ver mucho con la cultura organizacional. No basta solo con identificarlos y analizarlos, necesario es gestionarlos para evitar su ocurrencia e impacto y lograr el éxito en los resultados del proyecto.

Es necesario formar a la gente y dar a conocer los beneficios de la gestión de riesgos en los proyectos e ir generando cultura de riesgos en proyectos, en nuestras organizaciones. 

 

“¿Por qué debo hacer eso? Total, en 3 meses se olvida”… El comentario de un “involucrado” en el proyecto…

El reto: Conocer y entender a los interesados, para establecer estrategias adecuadas de gestión de interesados

En esta oportunidad, quiero tratar este tema con un caso y como aplicar los dos primeros procesos de “Gestión de los Interesados”.

Verónica, tiene tan solo 3 meses en la empresa FUTURO y ha sido asignada como Gerente de Proyecto en una iniciativa muy importante. El resultado de este proyecto será lograr el otorgamiento de la Licencia de FUTURO como partner de Gitte, una prestigiosa empresa francesa. La alta dirección y los accionistas, están muy interesados en este proyecto, esperan se ejecute en el tiempo estimado, sin contratiempos y solicitaron les sea informado los avances periódicamente.

Así mismo, Gitte ha otorgado un voto de confianza a FUTURO, seleccionándola como posible partner, de un grupo de 300 empresas latinoamericanas. En reuniones con la alta gerencia, Gitte ha entregado un informe de brechas, que FUTURO deberá atender con el fin de obtener la licencia y poder operar como partner. Estas acciones incluyen principalmente: la reorganización de áreas, implementación de nuevos procesos en el área comercial y en las áreas de apoyo, así como la implementación del sistema de AIKI, herramienta que será utilizada por el área comercial y que estará conectada con Gitte.

Pedro, quien actualmente es el Gerente del área Comercial, es designado como Líder Funcional del proyecto. Así mismo, convocan a los Gerentes del área de Administración, Contabilidad y Operaciones, para que participen en el proyecto como Líderes de las áreas impactadas.

Verónica está muy entusiasmada, porque el proyecto supone un gran reto. La organización y el trabajo conjunto de todos los líderes de las áreas, así como la incorporación de sus equipos de trabajo en diferentes actividades, será clave para lograr los resultados en el tiempo estimado.

Ahora bien, sigo con el relato, incorporando los conceptos del PMIBOK, específicamente del grupo de procesos “Gestión de los Interesados”.

La Gestión de los Interesados, incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, con el objetivo de:

• Conocer las expectativas de los interesados y gestionarlos,
• Analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto,
• Desarrollar estrategias de gestión adecuadas con el fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución, minimizar posibles impactos negativos y asegurarse de que no obstaculicen el éxito de un proyecto.

Estos procesos, apoyan el trabajo del equipo de proyecto para analizar las expectativas de los interesados, evaluar el grado en que se afectan o son afectados por el proyecto y desarrollar estrategias para lograr la participación eficaz de los interesados en apoyo de la planificación y ejecución del trabajo del proyecto.

Como buena Gerente de Proyecto, Verónica, en conjunto con Pedro, comienzan a trabajar en los procesos asociados a la fase de INICIO: elaborando el acta de constitución del proyecto (4.1) e identificando a los interesados (13.1).

13.1 Identificar a los Interesados – consiste identificar periódicamente a  los interesados del proyecto, así como analizar y documentar información relevante, relativa a sus intereses.

Generada el acta de constitución del proyecto, realizaron un taller de facilitación con el fin de desarrollar un mejor entendimiento sobre los interesados significativos del proyecto, para conocer su potencial para influir en los resultados del proyecto, y la fase del ciclo de vida del proyecto en la que el interesado tiene la mayor influencia o impacto. Como resultado, se obtuvo la primera versión de la Matriz de Interesados.

Así mismo, en conjunto con Mercedes, la Líder de Capital Humano, aplicaron una Encuesta, para conocer las expectativas y necesidades de los interesados. Visto que este proyecto ha de impactar muchas áreas, decidieron enviar el cuestionario a toda la organización. En la introducción de la herramienta a aplicar, se daba una breve explicación del proyecto, su alcance y beneficios para la organización.

Una vez realizada la encuesta, Verónica, recibe una llamada de Mercedes, quien muy preocupada le solicita una reunión para conversar acerca de algunos comentarios recibidos como respuesta a la encuesta enviada.

Mercedes informa a Verónica y Pedro, que al momento de la consolidación de la información, pudo visualizar respuestas muy negativas con respecto a la realización de este proyecto. Una de las que más le impactó fue el comentario final de la Gerente de Operaciones “¿Por qué debo hacer eso? Total, en 3 meses se olvida”… siendo esta persona, una de las Líderes Clave del proyecto, iniciaron el ejercicio de categorización de los interesados con esta persona. Es importante mencionar, que la categorización de los interesados ayuda al equipo a construir relaciones mejor orientadas con los interesados del proyecto identificados, porque nos permite agruparlos según su grado de poder/interés, poder/influencia o impacto/influencia en el proyecto y el trabajo a ejecutar.

En esta oportunidad, generaron dos matrices:

De este ejercicio se desprende, entre otras cosas, que la Gerente de Operaciones tiene un impacto Alto en los resultados del proyecto y una influencia Media. Por otra parte, se ubicó en la matriz de Cooperación y Amenaza, en el cuadrante del grupo de interés marginal, porque tiene un nivel alto de amenaza y poca probabilidad de cooperación.

TIPS: “El poder en las organizaciones sólo es útil cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo” John P. Kotter.

13.2 Planificar el Involucramiento de los Interesados – es el proceso de desarrollar enfoques para involucrar a los interesados del proyecto, con base en sus necesidades, expectativas, intereses y el posible impacto en el proyecto.

Cada proyecto tiene interesados  que se ven afectados o pueden afectar el proyecto ya sea de forma positiva o negativa. Algunos interesados pueden tener una capacidad limitada para influir en el trabajo o los resultados del proyecto. Otros, pueden tener una influencia significativa  sobre el mismo y sus resultados esperados.

Identificados y analizados los interesados, sus requisitos, expectativas, influencia y participación en el proyecto, Verónica convoca una sesión de trabajo para en conjunto, establecer una priorización y clasificación de los interesados y sus requisitos y generar el plan de involucramiento de los interesados. De esta reunión se desprende la Matriz de evaluación de involucramiento de los interesados, como uno de los insumos para consolidar el Plan de involucramiento.

De este ejercicio se deduce que la Gerente de Operaciones, actualmente es “reticente”, es decir, que conoce el proyecto y su impacto, pero es resistente al cambio. Es por ello, que se considera necesario llevarla a una posición de “partidario”, es decir que se alinee con el objetivo del proyecto y coopere con el cambio. A partir de este acuerdo, se establecen las estrategias de involucramiento y se incorporan al Plan.

En el plan de involucramiento se identifica las estrategias y acciones requeridas para promover el involucramiento productivo de los interesados en la toma de decisiones y la ejecución. En este caso, es importante que la Gerente de Operaciones se involucre en la ejecución e incluso en la toma de decisiones relacionadas con los procesos a implementar y/o ajustar en la organización.

Se acuerda como Estrategias de involucramiento dirigidas específicamente a la Gerente de Operaciones, lo siguiente:

• Incorporarla en el equipo de riesgos del cambio organizacional, para que desde su perspectiva, aporte los posibles riesgos de implementación y apoye en la determinación de alternativas.
• Enviar quincenalmente el reporte de avances del proyecto, a fin de que esté informada del proyecto en general.
• Darle responsabilidades de ejecución de algunas acciones específicas.
• Interactuar directamente con la Gerente de Operaciones en lugar de hacerlo en los distintos niveles gerenciales.

Como los proyectos pueden generar situaciones con reacciones imprevistas de los interesados, es necesario monitorear el progreso de los agentes, cómo evoluciona su poder de influencia, y los resortes que pueden originar estas reacciones. Por tanto, la urgencia con que se debe tratar a cada interesado es cambiante a medida que evoluciona el proyecto. Esta evolución de la urgencia asociada al interés o participación a menudo no es estática sino dinámica. Por lo tanto, deben controlarse regularmente para detectar cambios importantes.

Espero este artículo, les sea de mucha utilidad!

 

Gestión de Recursos: Los equipos de proyecto no son perfectos… hay que desarrollarlos!!

En un entorno global, los equipos son diversos: se manejan diferentes idiomas, culturas, códigos de comportamiento, experiencias, estudios, motivaciones, intensiones, que deben ser considerados en todo momento. En ocasiones el equipo trabaja en un lenguaje y código que puede llegar a ser diferente para cada uno. Toca adaptarse y corresponde hacer algo por el equipo.

Es por ello, que eso de tener “el mejor equipo”, al inicio de un proyecto, no es cierto… puedes seleccionar a “los mejores”, pero no necesariamente juntos, pueden trabajar bien…

El PMBOK plantea el proceso de Desarrollar al equipo, el cual conforma el área de conocimiento de Gestión de Recursos y se realiza en la fase de ejecución de los proyectos. Implica llevar a cabo diversas acciones orientadas a desarrollar y potenciar las competencias, la interacción y el desempeño del equipo para lograr un mejor desempeño y en consecuencia un mejor resultado del proyecto en general.

El hacerlo, tiene sus ventajas: mejorar el trabajo en equipo, reforzamiento de habilidades interpersonales y competencias, reducción de la deserción, empleados motivados, empoderados y mejores resultados.

El reto del Gerente del proyecto consiste en identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos de proyectos, creando un ambiente que facilite el trabajo en equipo.

Un rendimiento elevado se puede lograr mediante el empleo de estos comportamientos:

• Uso de una Comunicación abierta y eficaz.
• Creación de oportunidades de trabajo en equipo.
• Desarrollo de confianza entre los miembros del equipo.
• Gestión de conflictos y toma de decisiones de manera colaborativa.
• Fomento de la toma de decisiones de modo colaborativo.

Por otra parte, existen diversos modelos de desarrollo de equipos de proyectos. Revisemos un modelo sencillo e interesante, creado por un psicólogo llamado Bruce Wayne Tuckmand en 1965 (y aún sigue vigente): MODELO TUCKMAN DE DESARROLLO DE EQUIPOS. Este modelo explica que mientras el equipo pasa por las etapas y va adquiriendo madurez y habilidades, así como buena comunicación interna, la persona que los estará liderando deberá ir implementando nuevas formas de direccionamiento, es decir, su forma de liderazgo… yo le agregaría, las acciones, herramientas, actitudes, comportamientos que este líder debe ir implementando en la medida en que el equipo se va desarrollando en el tiempo.

Este modelo, tiene 5 etapas. Cada una de ellas debe ser manejada como corresponde… Les dejo esta tabla, en la que resumí, de que se trata esto y como puede alinearse con el proceso de Desarrollar equipo:

Quisiera aprovechar este post, para dejar unos tips que escuché (por youtube) esta mañana mientras pensaba que tema tratar en esta entrega:

• En las crisis siempre hay oportunidades… siempre…
• En las crisis, el sentido común no es suficiente… es necesario documentarse, prepararse para tomar decisiones lo más acertadamente posible.
• En crisis es más importante que nunca, atender al cliente en todas sus perspectivas.
• Las crisis siempre pasan. No son eternas. Lo claves es preservar «el casco del barco», concentra tu tiempo y esfuerzo en eso, para sortear la ola y luego, reconstruir el barco entero.
• Las crisis siempre vuelven… debes estar preparado para la próxima. No puedes comerte todo lo que tienes… no importa cuan bien lo hayas hecho.
• El hombre es el ser más miedoso, porque puede predecir en su mente, el futuro. El problema no es el miedo, es la desesperanza.
• Lo único relevante, es la esperanza activa: ser valiente y hacer, lo que tienes que hacer, a pesar del miedo…. Te amo Venezuela…

 

 

PMBOK 6ta Edición – Nuevo Proceso!! «Gestionar el Conocimiento del Proyecto»

Cada proyecto es una experiencia distinta y su forma de abordarlo, también. Este nuevo proceso, añadido en la versión 6 del PMBOK, apoya esto…

El proceso «Gestionar el Conocimiento del Proyecto», se ha añadido al área de Integración, en el Grupo de Procesos de «Ejecución» con el fin de llenar un vacío en el PMBOK, para mejorar la gestión tanto de la documentación como de esos activos que nos ayudan a transmitir y utilizar el conocimiento entre el equipo del proyecto. Consiste en aprovechar el conocimiento existente para mejorar los resultados del proyecto, y que el conocimiento creado esté disponible para apoyar fases o proyectos futuros. En tal sentido, este proceso hace referencia al conocimiento implícito y explícito.

El conocimiento explícito, trata acerca de la información que está escrita, documentada, la que gestionamos día a día, se puede trasmitir a terceras personas, por lo general, de manera sencilla. Por otra parte, el conocimiento implícito, se refiere al conocimiento que tiene cada uno de los miembros del equipo. Se refiere a las experiencias anteriores, creencias, percepciones, comúnmente llamado el «saber hacer».

Es solo el conocimiento explícito el que se puede documentar y compartir. Sin embargo, el conocimiento implícito, está en cada individuo, es más difícil trasmitir y depende en muchas ocasiones, de la capacidad de comunicar de cada persona.

¿Cuáles son los retos para el Gerente de Proyectos, que trae consigo el nuevo proceso «Gestionar el Conocimiento del Proyecto»?

El reto del Gerente de Proyecto, radica en crear un clima de confianza, para que todos los miembros del equipo estén motivados y el conocimiento sea compartido oportunamente, asegurando así, el éxito del proyecto.

Pero, ¿cómo lograrlo? .. Simple: APROVECHANDO TODAS LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS DEL GERENTE DE PROYECTO Y SUS EXPERIENCIAS ANTERIORES PARA OBTENER RESULTADOS SUPERIORES! Se escribe fácil, pero no es sencillo…

A continuación, algunos tips:

• Crear un clima de confianza entre los miembros del equipo,
• Desarrollar buenos hábitos de equipo (puntualidad, compromiso en las entregas, participación).
• Formar un equipo de Líderes trabajadores, que participen en las fases del proyecto, alineados con la visión del mismo.
• Prestar atención a la comunicación (conversaciones tomando café!!), esto permite conocer problemas, disgustos, mejoras.
• Identificar nuevos conocimientos y compartirlos, ponerlos en práctica,
• Combatir la resistencia al cambio, compartiendo información, promoviendo información.
• Emplear las herramientas de gestión de conocimiento adecuadas, según la naturaleza y complejidad del proyecto, son algunas de las recomendaciones que puedo darles…

Ustedes, que otros aportes podrían compartir?

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

El ejecutar proyectos, por lo general, requiere el apoyo o intervención de proveedores externos que nos suministren productos o servicios necesarios para satisfacer o cubrir el alcance establecido. Esto implica, entre otras cosas, que los requerimientos deben estar claramente definidos, se han evaluado los aspectos que pueden ser atendidos de forma interna y los que deben ser atendidos por proveedores externos, bien sea por contratación de servicios o adquisición de productos. Por otra parte, es necesario evaluar las capacidades de estos proveedores para cumplir con los requerimientos y una vez contratado el servicio o aprobada la compra, hacer el seguimiento necesario para garantizar la entrega de los productos o servicios, en los tiempos establecidos.

En tal sentido, el PMI-PMBOK 5th edition, propone la Gestión de las Adquisiciones, en la cual incluye una serie de procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto:

• 1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones: documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores potenciales.
• 2 Efectuar las Adquisiciones: obtener respuestas de los proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato.
• 3 Controlar las Adquisiciones: gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones según corresponda.
• 4 Cerrar las Adquisiciones: finalizar cada adquisición para el proyecto.

La ejecución de estos procesos, se basará principalmente, en lo establecido en el Plan de Gestión de las Adquisiciones, el mismo, es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe cómo un equipo de proyecto adquirirá bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutora.

Describe cómo se gestionarán los procesos de adquisición, desde la elaboración de los documentos de las adquisiciones hasta el cierre del contrato.

El plan de gestión de las adquisiciones puede incluir directivas para:

• Los tipos de contratos a utilizar;
• Los asuntos relacionados con la gestión de riesgos;
• Determinar si se utilizarán estimaciones independientes y si son necesarias como criterios de evaluación;
• Las acciones que el equipo de dirección del proyecto puede implementar de forma unilateral si la organización ejecutora dispone de un departamento de compras, contrataciones o adquisiciones;
• Los documentos de las adquisiciones estandarizados, si fueran necesarios;
• La gestión de múltiples proveedores;
• La coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto, tales como programar e informar el desempeño;
• Las restricciones y los supuestos que podrían afectar las adquisiciones planificadas;
• El manejo de los extensos plazos requeridos para comprar determinados elementos a los vendedores y la coordinación del tiempo extra necesario para adquirir estos elementos con el desarrollo del cronograma del proyecto;
• El manejo de las decisiones de hacer o comprar, y la vinculación de las mismas con los procesos, Estimar los Recursos de las Actividades y Desarrollar el Cronograma;

Para la elaboración de este documento, una de las herramientas que tiene un valor importante es el juicio de expertos: A menudo se utiliza el juicio de expertos para evaluar las entradas y salidas de este proceso.

El juicio de expertos en compras también se puede utilizar para desarrollar o modificar los criterios que se aplicarán en la evaluación de las propuestas de los vendedores. El juicio de expertos legales puede requerir los servicios de un abogado para colaborar con los aspectos, términos y condiciones específicos de las adquisiciones.

Dicho juicio, incluidas la experiencia comercial y técnica, puede aplicarse tanto a los detalles técnicos de los productos, servicios o resultados adquiridos como a los diferentes aspectos de los procesos de gestión de las adquisiciones.

GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO: Minimizar Riesgos, Maximizar Oportunidades

El propósito de La Gestión de los Riesgos consiste en minimizar la probabilidad y consecuencias de los riesgos negativos (o amenazas) y maximizar la probabilidad y consecuencias de los riesgos positivos (u oportunidades) identificados para el proyecto de tal forma que los objetivos del proyecto se cumplan. Esto se consigue siguiendo una serie de pautas:

• Identificar todos los riesgos conocidos del proyecto.
• Realizar una evaluación de la probabilidad de ocurrencia y del impacto potencial.
• Cuantificar cual sería el costo de los riesgos en caso de que ocurrieran.
• Crear planes de acción para gestionar los riesgos de alta prioridad.
• Reconocer y gestionar los riesgos lo antes posible.

Las organizaciones por lo general se manejan en entornos de negocio con riesgo, es así, para los proyectos, todos son susceptibles de riesgos. Al gestionar los riesgos de forma proactiva, se conseguirá mejorar el beneficio de la empresa y el proyecto, por ejemplo:

• Reducción o mantenimiento de los costos del proyecto
• Mejora en la satisfacción del cliente
• Incremento de la capacidad y probabilidades de éxito
• Facilita el desarrollo del proyecto
• Disminución de las sorpresas en los proyectos
• Ayuda a la empresa a conseguir los objetivos de negocio y proyecto evitando problemas que podrían causar pérdidas inesperadas y no planificadas.

Todos los involucrados en el proyecto, deben participar en la gestión de los riesgos:

El Gerente del proyecto, es el encargado de crear y de mantener actualizado el plan de gestión de riesgos. Además, deberá revisar y vigilar proactivamente el estado de todos los riesgos del proyecto, recabando la información necesaria del equipo de proyecto, y volcarlos a un registro común de todo el proyecto. También debe mantener informado al cliente del estado de riesgos del proyecto en las reuniones de seguimiento.

Los Responsables de cada parte del proyecto, deben realizar el proceso de gestión de riesgos en la parte de alcance de la que son responsables, y hacer una puesta en común al inicio del proyecto con el Gerente del proyecto. Durante el proyecto debe llevar a cabo la monitorización y control de los riesgos de los que es responsable, presentar las actualizaciones de su registro al Gerente del proyecto y escalar situaciones excepcionales al Gerente del proyecto.

Los Miembros del equipo de proyecto, deben revisar los riesgos en las reuniones de seguimiento conjuntamente con el Gerente del proyecto, deben llevar a cabo aquellos planes de respuesta de los que sean responsables, e informar al Gerente del proyecto de la organización de posibles riesgos que detecten relacionados con el proyecto, así como colaborar en el proceso de gestión de los mismos cuando se considere necesario y así se acuerde mutuamente.

El PMO-PMBOK 5th edition, para la Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto:

 

Riesgos y Problemas en los proyectos

En ocasiones, al momento de identificar los riesgos del proyecto, puede suceder que se incorporen en la matriz situaciones que ya están sucediendo y que requieren una atención inmediata o que incluso, ya no pueden ser resueltas. Es por eso que es importante tener clara la diferencia entre el concepto de Riesgos y Problemas, en el marco del proyecto, para garantizar una gestión efectiva de los riesgos en el proyecto:

• RIESGO: es un acontecimiento incierto, el cual puede tener efectos positivos o negativos en los objetivos del proyecto.
• PROBLEMA: es un evento actual que requiere una acción inmediata para poder minimizar el efecto negativo en los objetivos del proyecto.

Al igual que los riesgos, los problemas no deben de ser ignorados.

¿Qué podemos hacer para resolver problemas en el proyecto?

• Capturar todos los problemas en un diario.
• Analizar individualmente cada problema, incluyendo la posibilidad de tener que escalar el problema fuera del proyecto en caso que pueda afectar a otros.
• Controlar si el problema en caso de no ser resulto pueda poner en peligro la entrega del proyecto.
• Identificar las acciones necesarias y seguimiento para resolver el problema e informar a todos aquellos que interesados de las acciones tomadas para resolverlo.

 

 

Gestión de los Interesados – Herramientas para analizarlos y lograr su participación en el proyecto

El PMI-PMBOK 5th edition, define a los Interesados en el proyecto como personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión. Punto importante: PARTICIPANTES o AFECTADOS: no son iguales, no se gestionan de la misma manera! Tienen diferentes niveles de conocimiento y participación en el proyecto. Probablemente, los que participan activamente, están al tanto del objetivo e importancia del proyecto, del alcance y de los beneficios o no que el mismo pudiera tener en su trabajo o área. Por su parte, los afectados, no necesariamente están al tanto del detalle, pero pueden tener alta influencia en la ejecución exitosa o no del proyecto. Por otra parte, la cantidad de Interesados, dependerá del tipo y alcance del proyecto. Es allí, donde radica la importancia de identificarlos claramente, conocer su nivel de influencia y poder en la organización y específicamente en el proyecto y gestionar sus necesidades /expectativas adecuadamente así como también, comunicarse con ellos de forma clara y oportuna.

Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variable al participar en un proyecto. Estos niveles de responsabilidad pueden ir desde el promotor y patrocinador del proyecto hasta el operario que participa en la ejecución del proyecto, pasando por todos los técnicos y mandos intermedios.

La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto:

El desarrollo de estrategias de gestión adecuadas, inicia con la identificación, clasificación y análisis de los interesados. Existen múltiples modelos de clasificación muy útiles para realizar el análisis de interesados, tales como:

Matriz de poder/interés: agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad (“poder”) y su nivel de preocupación (“interés”) con respecto a los resultados del proyecto:

Fuente: http://es.slideshare.net/RocioZeladaPMP/gestion-de-interesados-guia-del-pmbok-5ta-version

Matriz de poder/influencia: agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad (“poder”) y su participación activa (“influencia”) en el proyecto;

Fuente: http://es.slideshare.net/angeloremu/identificar-y-priorizar-stakeholders-sedipro-untels

Matriz de influencia/impacto: agrupa a los interesados basándose en su participación activa (“influencia”) en el proyecto y su capacidad de efectuar cambios a la planificación o ejecución del proyecto (“impacto”):

Fuente: http://es.slideshare.net/angeloremu/identificar-y-priorizar-stakeholders-sedipro-untels

Modelo de prominencia: describe clases de interesados basándose en su poder (capacidad de imponer su voluntad), urgencia (necesidad de atención inmediata) y legitimidad (su participación es adecuada).

Fuente: http://es.slideshare.net/angeloremu/identificar-y-priorizar-stakeholders-sedipro-untels

El nivel de participación actual de todos los interesados se debe comparar con los niveles de participación planificados que se requieren para concluir el proyecto con éxito. Como les comenté al principio, todos tienen niveles distintos de participación y conocimiento del proyecto. La participación de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto es crítica para el éxito del mismo.

Una herramienta sencilla y útil es la Matriz de Evaluación de la Participación de los Interesados, con la cual se puede identificar las brechas entre los niveles de participación actual y deseado, con el fin de identificar las acciones y comunicaciones necesarias para cerrar estas brechas:

El nivel de participación de los interesados se puede clasificar de la siguiente manera:

• Desconocedor. Desconocedor del proyecto y de sus impactos potenciales.
• Reticente. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y renuente al cambio.
• Neutral. Conocedor del proyecto, aunque ni lo apoya ni es renuente al cambio.
• Partidario. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y apoya el cambio.
• Líder. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y activamente involucrado en asegurar el éxito del mismo.

Una vez identificados y clasificados, se procede a identificar / acordar las acciones para cerrar la brecha. Un dato: la cantidad de acciones será igual a la resta del valor ACTUAL menos el valor DESEADO.

ESTADO ACTUAL – ESTADO DESEADO = ACCIONES DE CIERRE DE BRECHAS

Habilidades Interpersonales.. Porque siempre son importantes!!

El Gerente de Proyecto, deberá aplicar las habilidades interpersonales para gestionar las expectativas de los interesados. Por ejemplo:

• Generar confianza,
• Resolver conflictos,
• Escuchar de forma activa, y
• Superar la resistencia al cambio.

 

Como siempre, mucha gente excelente escribiendo del tema:

Conseguí en internet, una página donde se puede descargar las plantillas programadas en Excel, para generar las matrices!! Esta es la dirección, se las comparto:

 http://antonioravenna7.wix.com/antonioravenna . Autor: Antonio Avenna. Perú.

Esta presentación, me pareció muy buena:

http://es.slideshare.net/angeloremu/identificar-y-priorizar-stakeholders-sedipro-untels. Autor: Angel Oré. Perú.

Esta también:

http://es.slideshare.net/RocioZeladaPMP/gestion-de-interesados-guia-del-pmbok-5ta-version Autora: Rocio Zelda. Bolivia.

Imágen de hoy: Fuente: https://cblconsultics.files.wordpress.com/2014/06/122912_2115_pmfoundatio2.jpg

 

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: precisión, claridad, transparencia e interacción

Muchas veces he escuchado comentarios como: yo no participé en ese proyecto; ese cambio no me fue informado; no sé cómo usar esa nueva herramienta, la gente de Tecnología cambia los sistemas y no informa, seguiré haciendo mi trabajo como lo sé hacer; para qué cambiar si en 2 meses esto se olvida; prefiero hacerlo como antes…. Aunque estas expresiones reflejan la resistencia al cambio de las personas, y se generan por diversas causas, una de ellas es la comunicación, o falta de esta….

Todo cambio en las organizaciones, se materializa a través de iniciativas, requerimientos o proyectos. En cualquier caso, se requiere de la aplicación de una metodología adecuada para desarrollar los requisitos bajo los estándares de tiempo, alcance, costos y calidad establecidos.

Estos cambios necesariamente deben estar acompañados de una gestión de cambio adecuada y oportuna, así como una comunicación constante, precisa, adecuada en contenido y en el tiempo, dirigida a todos los interesados a través de los medios adecuados. Contar con una gestión de la comunicación en los proyectos es determinante en todo el ciclo de vida del proyecto.

Todo proyecto exitoso, probablemente está soportado por un buen plan de comunicación!!

El PMI-PMBOK 5th edition, plantea como área de conocimiento la Gestión de la Comunicaciones del Proyecto, en la cual incluye los siguientes procesos:

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones: El proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades y requisitos de información de los interesados y de los activos de la organización disponibles.

10.2 Gestionar las Comunicaciones: El proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.

10.3 Controlar las Comunicaciones: El proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los interesados del proyecto.

Para comunicar es necesario tener claramente registrados quienes son los interesados del proyecto. En la medida de su jerarquía, importancia, actuación, intervención, afectación en el proyecto, se determinará que necesidades de información tendrá y se planificará la forma como hacer que esa información llegue de forma oportuna y por los medios adecuados, satisfaciendo así. Así mismo, es necesario controlar las comunicaciones, a fin de asegurar que se satisfagan las necesidades de información de todos los interesados del proyecto.

Un aspecto que me parece importante de lo planteado en el PMI-PMBOK 5th edition, es la TECNOLOGÍA DE COMUNICACIÓN a emplear para transferir información entre los interesados del proyecto. Esto puede variar considerablemente de un proyecto a otro: por ejemplo, un equipo de proyecto puede utilizar como métodos de comunicación técnicas que vayan desde conversaciones breves hasta reuniones prolongadas o desde simples documentos escritos hasta materiales extensos (p.ej., cronogramas, bases de datos y sitios web) a los que se pueda acceder en línea.

El PMI-PMBOK 5th edition, indica los factores que pueden influir en la selección de la tecnología de comunicación:

• La urgencia de la necesidad de información. Es preciso tener en cuenta la urgencia, la frecuencia y el formato de la información a comunicar, ya que pueden variar de un proyecto a otro y también entre las etapas de un mismo proyecto.
• La disponibilidad de la tecnología. Es necesario asegurar que la tecnología requerida para facilitar la comunicación es compatible, está disponible y es accesible para todos los interesados a lo largo de la vida del proyecto.
• Facilidad de uso. Es necesario asegurar que la selección de las tecnologías de comunicación es adecuada para los participantes del proyecto y que se planifican los eventos de capacitación adecuados, cuando sea pertinente.
• Entorno del proyecto. Es necesario determinar si el equipo se va a reunir y operar cara a cara o en un entorno virtual, si van a estar ubicados en una o varias zonas horarias, si van a utilizar varios idiomas para la comunicación, y finalmente, si existe cualquier otro factor ambiental del proyecto, como la cultura, que pueda afectar a las comunicaciones.
• Sensibilidad y confidencialidad de la información. Es preciso determinar si la información a comunicar es sensible o confidencial y si se necesita adoptar medidas adicionales de seguridad. También debe tenerse en cuenta la manera más adecuada de comunicar la información.

Desde la perspectiva de un Gerente de Proyecto, la comunicación es una de las habilidades clave que tiene que cuidar y potenciar. Es importante destacar que una buena comunicación debe estar basada en precisión, claridad, transparencia e interacción:

PRECISIÓN: se refiere al detalle y el alcance de la información transmitida.

CLARIDAD: según a quien vaya dirigida la información, se debe procurar transmitir el mensaje de manera que pueda ser fácilmente entendido: no es lo mismo comunicar al equipo de trabajo (lenguaje técnico, específico e incluso informal), que a los Directores o al Cliente.

TRANSPARENCIA: tiene un impacto directo en la credibilidad del Gerente de Proyecto frente a los demás. Un Gerente de Proyecto debe destacar por su honestidad, siendo capaz de presentar los problemas que surjan. Además, la información debe ser continua.

INTERACCIÓN: en cualquier caso, con cualquier tipo de interlocutor, el Gerente de Proyecto debe ser dialogante, saber preguntar y escuchar, para obtener la información que precise para la toma de decisiones dentro de su función.

La foto de hoy: Modelo Básico de Comunicación – Fuente: PMI-PMBOK 5th Edition. 

 

 

TRABAJO EN EQUIPO = NO DESAFINAR EN LA MELODÍA…

Nadie puede por sí solo, silbar una sinfonía. Para tocar una sinfonía, se necesita una orquesta!

El PMI- PMBOK 5th edition, agrupa en el área de conocimiento “Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto”, cuatro (4) procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han asignado roles y responsabilidades para completar el mismo:

De los cuatro procesos (4) escogí el tercero, el cual se relaciona con DESARROLLAR AL EQUIPO DE PROYECTO,  por los beneficios que trae al proyecto:

• mejora del trabajo en equipo,
• mejoras de las habilidades y competencias personales,
• empleados motivados,
• reducción de las tasas de rotación de personal y un
• desempeño general del proyecto mejorado.

Desarrollar un equipo de proyectos, implica diferentes aspectos que deben llevarse a cabo. El PMI PMBOK 5th edition, propone las siguientes herramientas y técnicas:

• Habilidades interpersonales: se refiere a las competencias conductuales que incluyen capacidades como habilidades de comunicación, inteligencia emocional, resolución de conflictos, negociación, influencia, desarrollo del espíritu de equipo y facilitación de grupos.
• Capacitación: incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo del proyecto. Puede ser formal o informal.
• Actividades de desarrollo del espíritu de equipo: es ayudar a cada uno de los miembros del equipo a trabajar conjuntamente de manera eficaz.
• Reglas básicas: implica establecer expectativas claras acerca del comportamiento aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto.
• Coubicación: implica colocar a varios o a todos los miembros más activos del equipo del proyecto en la misma ubicación física para mejorar su capacidad de desempeñarse en equipo.
• Reconocimiento y recompensas: implica reconocer y recompensar el comportamiento deseable.
• Herramientas para la evaluación del personal: proporcionan al director y al equipo del proyecto un conocimiento sobre las áreas de fortaleza y de debilidad.

Existe una herramienta muy conocida para el desarrollo de los equipo de trabajo, llamada Team Building. Team (equipo) y building (construcción) se podría traducir al español como construcción de equipos, con el objetivo de  fomentar el trabajo en equipo y la cohesión entre los involucrados, mejorando así la coordinación entre ellos y la relación con el proyecto. Incluye aquellas actividades realizadas en las organizaciones específicamente para construir equipo. Por lo general, es una actividad participativa diseñada a medida de las necesidades de la organización / proyecto y en un espacio y lugar determinado, por lo que acostumbra a celebrarse como un evento. Estos eventos acostumbran a llevarse a cabo en espacios alejados de la vida cotidiana, en un entorno diferente,  para permitir al trabajador liberarse de las tensiones y así relacionarse de forma distendida con sus compañeros.

¿En qué momento es conveniente realizar esta actividad? Algunos, indican que esta actividad debería llevarse a cabo al inicio del proyecto: Según algunos autores como Rita Mulcahy «La formación de equipo debe llevarse a cabo durante las etapas tempranas de Ia vida del proyecto» y el objetivo principal de esta herramienta es la de generar confianza dentro del equipo. Sin embargo, otras personas, opinan que para que una jornada de Team Building sea lo más efectiva posible, debería llevarse a cabo cuando el proyecto ha comenzado a andar… El PMI PMBOK menciona las etapas formalmente identificadas de la formación y desarrollo de equipo: Formación, Turbulencia, Normalización, Desempeño y Disolución, pudiese elegirse una etapa en la que sea más efectiva la actividad en cuanto a los resultados esperados.

Entre las desventajas de realizar esta actividad durante esta etapa de Formación, se pueden indicar las siguientes:

• Las personas todavía no se conocen y sería un más difícil que interactúen entre ellas, porque se forman grupos espontáneos de gente que ya se conoce y no se relacionan con el resto.
• La actividad pudiese generar efectos positivos en la conducta de la gente, pero no necesariamente resolver aspectos específicos de la gestión del proyecto.

Les comparto un video que me pareció genial, del trabajo en equipo… que lo disfruten…

https://www.youtube.com/watch?v=mEDpfJ1PApI&index=1&list=RDmEDpfJ1PApI

Imágen de la semana: Un team building en el que participé.. excelente…

 

 

Alcance, Tiempo, Costos… y CALIDAD – la Gestión de la Calidad del Proyecto

La gestión de los proyectos, según el PMI,  incluye tres aspectos fundamentales:

• La línea base del Alcance, la cual incluye detalles del enunciado del alcance del proyecto y de la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) que se utilizan para definir las actividades, estimar la duración y gestionar el cronograma.
• La línea base de Tiempo, documenta las medidas aceptadas del desempeño del cronograma, incluidas las fechas de inicio y finalización.
• La línea base de Costos, es la versión aprobada del presupuesto por fases del proyecto, excluida cualquier reserva de gestión.

Sin embargo, aun cuando el proyecto incluya el alcance acordado con los interesados, se realice en el tiempo planificado y bajo el presupuesto aprobado, no necesariamente el resultado puede tener la Calidad esperada.

Sin calidad, un producto o servicio no genera ningún beneficio. La calidad no se puede inyectar al final del proyecto, sino que debe ser parte del proceso de construcción de los entregables. Muchas veces, se construye un entregable y, al año de uso, el cliente se percata de que el mismo no es tan bueno, pero el equipo del proyecto ya no está. Es por ello, que el plan del proyecto debe reflejar las tareas referidas a este aspecto y ser ejecutadas a lo largo del mismo.

¿Qué es calidad? Este concepto engloba diversos aspectos de conformidad, grado de cumplimiento de requisitos, utilidad de los productos y/o servicios desarrollados:

¿Qué es la gestión de la Gestión de la Calidad del Proyecto? aborda la calidad tanto de la gestión del proyecto como la de sus entregables. Se aplica a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de sus entregables.

Para lograr la calidad en los proyectos, el PMI PMBok 5th edition, propone la ejecución de tres (3) procesos para gestionar, asegurar y controlarla:

• Planificar la Gestión de Calidad: Es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará y validará la calidad a lo largo del proyecto.
• Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad y las definiciones operacionales adecuadas. El beneficio clave de este proceso es que facilita la mejora de los procesos de calidad.
• Controlar la Calidad: Es el proceso por el que se monitorea y se registran los resultados de la ejecución de las actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios. Los beneficios clave de este proceso incluyen: (1) identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto y recomendar y/o implementar acciones para eliminarlas, y (2) validar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos especificados por los interesados clave para la aceptación final.

El incumplimiento de los requisitos de calidad, puede tener consecuencias para cualquiera o todos los interesados del proyecto.

¿Cuándo se habla de la calidad de los entregables, a qué nos referimos? La calidad de los entregables está dada principalmente por dos factores:

• La conformidad con lo requerido, la cual se refiere al conjunto de características medibles establecidas para satisfacer al cliente, lo que implica un concepto técnico de calidad. Significa preguntarnos si estamos generando lo que nos solicitaron.
• Lo adecuado para el uso: podemos haber construido los entregables de acuerdo con lo requerido, pero quizás no sean adecuados para el uso. Implica aspectos de comodidad y facilidad de uso.

Por ejemplo, si el pedido es una bicicleta, la misma debe tener características técnicas que la hagan un producto conforme: ruedas, manubrio, frenos, asiento, etc. El hacerla adecuada, implica que el asiento sea cómodo, los pedales suaves y en general fácil de usar… lo mismo sucede con un software o un servicio de atención telefónica!!

La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia.

John Ruskin (1819-1900) Crítico y escritor británico.